利用“情绪诱因”打破薪酬变革的坚冰

        改变总是很难的，革新总是痛苦的，用什么方法才能让大家接受变化，顺利开始推进改革呢?该企业的李总满脸担心的问我。我说试试情绪诱因管理法吧。它可能不是管理变革的护身符，但它能够帮助你打破管理变革的坚冰，点燃激情奋进的火种，迈出改革发展的第一步。 1Rb XM n  
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        情绪诱因管理法： @aqd'O  
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        第一步：识别情绪诱因 JA SR  
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        周末是管理咨询总结暨管理手册发布大会，我和李总进行了简单的沟通，了解了一些情况，我说：根据您提供的情况分析，目前大家主要的情绪是对未知事件的恐惧、对收入降低概率的认知、对考核公平的担心和对潜在竞争者威胁的忧虑。那好，情绪诱因就是消除他们顾虑的诱导性因素。 
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        第二步：实施分类管理 <y\
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        李总告诉我，改革可能使40%的人得到好处，50%的人基本维持不变，10%的人会受到影响。我说，很好，给他们按照比例分类然后分别做工作。分类结果是——改革受益者：改革观望者：改革抵触者=4：5：1。谁去做工作呢，必须发挥他们的力量：高层管理者、人力资源主管、部门职员或非正式团体领袖。 &0th1-OP_  
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        第三步：诱因情绪管理  s>*Q  
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        先给定一个诱因公式：改革受益者*情绪激昂+改革支持者*情绪空白-改革抵触者*情绪释放 3gV&`>@  
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        好!先给40%的改革受益者说改革的好处，你的前景，相信不久他们就会情绪激昂，这件事需要高层管理者来做，为什么?领导的权威和承诺就是最好的强心剂。 Tjeo*n^  
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        给50%的改革观望者讲政策，很简单，就是宣讲改革方案，重点是告诉他们，你做不到了会怎么样。这件事嘛，人力资源主管去做就够了。但是需要注意观察，在一阶段的宣讲后，这部分人将会分化，大约80%至90%的人会由改革观望者变成改革支持者，当然可能有一部分是改革顺从者。此外约有10%至20%的人会变成改革抵触者。 I
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        10%至15%的改革抵触者，分析是否为同一群体，如果是一部分业务精英人才，找到该非正式组织的领袖，谈话可以是谈判，安抚并提高相应待遇，或许他们早就有跳槽的打算，能留则留，不能留则让他去吧。如果目标不一致，优秀的人才给你带来的损失会更大，当然我们要做到仁至义尽。其他的进行冷处理，给他们点时间适应，还不适应，那就看着办吧。起码他们是你的关注人群了，相信你的管理制度该有效发挥了。 H.l,%x&K  
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        第四步：阶段式推进 v8U1uOR,%  
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        情绪诱因管理大致需要进行三个阶段：振荡期、稳定期、凝聚期。其中振荡期最关键，也是最易实施诱因管理的阶段，换句话说，如果这个阶段没做好工作，点错了火，走错了路，后面将很难弥补。稳定期需要一段时间的平静，但是不要太长，要知道，寂静比什么都可怕。必须迅速转入凝聚期，加速实现管理变革的终极目标。 53,,%Ue  
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        当然利用情绪诱因需要很多的管理方法和工具，还可以借助外脑加速或改变情绪诱因，两天时间里我带着他们进行了一系列团队建设的项目，效果初现，略感欣慰。 d=4f`q0k