如何让员工学会向上思考和向下落地？

如果我问你谁应该负责构建上三层，得到的答案十有八九是公司的中高管甚至是一把手。 G*v,-O  
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微软CEO纳德拉在2014年临危受命时，首要任务是重新定义公司的使命、愿景和价值观。然而，这并不是一纸空洞的宣言，而是需要真实体现在员工行动中，否则将变成自欺欺人。纳德拉采取了一系列措施，包括亲自与员工交流，鼓励成长型思维、乐观、创造力和协同承诺。 .GnoK?  
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在组织中，每位员工都代表着组织。基层员工不应仅仅专注于自己的工作和KPI，因为这样的组织会失去活力和协同性，沦为僵化的机器。因此，你会发现那些优秀的员工总是能够向上思考，向下落地。 RXPl~]k#i  
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优秀的员工总能在深思熟虑后提出具有前瞻性的建议，同时将这些想法转化为实际行动。     c1]\.s  
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他们有能力站在高层次，超越自身的工作范围，思考公司更广泛的战略问题。例如，人力资源专业人员不仅仅关注日常事务，还能为整体的人力资源策略提供有益建议；出色的采购经理不仅仅执行采购工作，还能提出改进公司供应链策略的创意方案。 j

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在组织内，每个人的工作似乎都是达成另一个工作的手段，而非最终目标。招聘不仅仅是为了填补空缺，采购不仅仅是为了获得零部件，培训不仅仅是为了提高员工技能。每位员工的工作都应当有一个更高的目标，这就需要明确组织的愿景和使命。 0Oq5;5  
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因此企业里的所有员工都是在拆解组织的使命和愿景，只是因为每个人在该系统中的位置和专长上的差异而造成每个人工作的差异。而组织的使命和愿景像是一个灯塔，引领所有同事朝着一个方向前进；促使所有人的工作发生化学反应和价值连接。 lKirc2  
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有什么方式能够帮助员工既能向上思考，又能向下落地呢？ Tq6@ 1j6p  
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KSF（Key Successful Factors） IetV]Ff6  
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整个组织的K(KEY关键）就是组织的愿景和使命，围绕这一K去拆解公司每个阶段的K，再去拆解不同团队的K。每个人的K都是在向上寻找意义，进行对齐。即每个人的工作都会看到其最终的意义，而这个意义本身又是在和上下左右同事的意义连接在一起，整个公司构成了一个价值网，一个创造价值的系统。因此就产生了协调。 ~fA H6FdZ\  
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那KSF为什么又促进了向下落地呢？ lVb;,C%K  
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目标管理重点不是在于管理结果，当结果发生的时候往往已经是必然的了，更关键的是管过程，唯有正确的过程才能带来正确的结果。以销售指标举例，销售指标显然是个滞后性指标，如果仅以此指标作为考核指标，我们就容易忽视其实现路径，而管理者也会缺乏对于员工的过程性指导和反馈，到考核周期结束时再来考核和总结，恐怕已经于事无补这儿也是很多公司对业务人员只实行底薪加提成的薪酬模式的主要弊端。     V[|k:($  
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而在KSF的思维逻辑中，更多要用领先性指标，比如线索数、费用把控、员工数量、人均销售额等。其价值在于，引导管理者和员工在目标设定之初就要拆解出实现的路径和关键动作。当然，保证KSF成功的不在于设定目标，更关键的是对齐会、跟进会和复盘会，我们称之为“K目标行动计划”。其实就是PDCA，就是过程管理和闭环思维的落地化。 lce~6}  
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在设计KSF的过程中，为了突出重点通常不会超过8个指标，因为人的精力都是有限的，如果都是重点就相当于没有重点了。但是在日常工作中常常也没法完全兼顾到8个指标同时改善，这时候我们就要分析指标的达成情况，找出当前较弱，或者当期比较适合突破的点，设定对应的K目标行动计划了。 ^q~.
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优化举措，循环改善 Bq:: 5,v  
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设定了月度目标就建立的PDCA循环中的P（计划），要达成计划的关键点就是过程的举措D（行动），如果以前怎么干现在还怎么干，大概率是很难有明显改善的，很多时候增长乏力不是员工不努力，而是员工瞎忙。心理学家研究表明在大脑中有两套系统，即系统1和系统2。 1n ZE9;o  
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系统1的运行是无意识，且快速的，不怎么费脑力，没有感觉，完全处于自主控制状态。例如确定两件物品孰远孰近 Y0OVzp9 b  
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系统2将注意转移到需要费脑力的大脑活动上来，例如复杂的运算。系统2 的运行，通常与行为、选择和专注等体验相关联。     ]_)=xF19  
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这也是很多员工明明很努力却进步不明显的主要原因之一，所以优化是关键，不能一个劲的蛮干。 VM ny>g&3  
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通过KSF全薪酬绩效模式可以承接组织使命和战略，构建与其他伙伴的协同关系，看到工作背后的意义和价值；而向下落地，就是拆解完成目标的路径，将战略目标拆解落实到具体的行动中，再通过K目标行动计划，不断推进落地。